作為一個的銷售代理，營銷業績的好壞不僅影響著自己的收入，而且還影響這你所在公司的經營，下面的是提升你在藥品營銷的幾個關鍵詞，
河南康華藥業為你介紹提升藥品營銷的三個關鍵詞。
關鍵詞一：利益分配
不光是醫藥行業，各行各業做得大、做得好的企業，都在利益分配這塊處理得很好。比如說年銷售額3900億元的華為公司，已經成為全球通訊設備領域的老大，在這個西方人引以為傲的高科技領域，后來居上，太不容易了。華為各級員工獲得的報酬是非常高的，任正非甚至把公司98.6%股份分紅讓給員工，并且，華為十分強調要保障合作伙伴的利益。再縱觀國內醫藥行業，那些做得大、做得好的企業，無論在內部員工、還是外部合作伙伴的利益分配上都是深得人心的。
在利益分配上既要讓企業內部員工、外部合作伙伴滿意度高，同時又讓企業利益大化，這似乎是一個矛盾，究竟是怎樣的一個邏輯？簡單講，內部就是高投入、高要求、高效率、高回報。企業多分配些利益給員工，就可以對員工的素質和能力提出更高的要求，使其工作效率更高，工作成果更好，給企業帶來的回報更高；外部就是團結一切可以團結的力量，使其或明或暗更愿意維護本企業、而不是本企業競爭對手的利益。
優秀藥企，報酬結構是很講究的，尤其是營銷部門。以廣告產品為主的企業，可能員工固定報酬會高一些。那些不是以廣告產品為主的企業，員工固定薪水都不高，甚至很低，但浮動部分很高，也就是說業績好的和業績不好的，報酬相差特別大，甚至有些做得差的業務人員是一分錢也賺不到的（費用上要虧）。比如說某以處方藥銷售為主的大型制藥企業，銷售人員的固定工資就是國家法定的低工資，但終到手的員工平均報酬的卻是行業高的。拋開少數靠學術推廣的產品，無論大醫院還是小診所，銷量高的產品基本上也是那些醫院和診所獲得利益多的品種。
利益分配方案設計時，主要考慮五個因素：行業值、細分值、能力值、期望值、融洽度。這里面不再細說，在企業不能精準把握的情況下，可以考慮借助外腦。
關鍵詞二：保障體系
利益分配方案做好了，不代表能實現，實現利益分配方案要靠完成一個理想的、或者說設計的銷量才行。那么，如何達到這個銷量，這需要一個系統性保障措施，主要考慮六個系統建設：產品系統、人力系統、市場系統、銷售系統、品牌系統、后勤系統。
其他藥企也是同樣的道理，但無論是與企業共同成長的，還是在企業已經上規模后加入企業的，一支專業能力強、作風硬朗的隊伍，是企業銷量保障的重要力量。
銷售系統的功能，簡單講就是把貨賣出去，把錢收回來，貨賣得越多越好，錢收得越多越好。當然這里面有選客戶、簽合同、辦手續、搞促銷、做服務等。這些方面企業一般都重視，但重視多般是指直接發貨收錢的事上，不直接產生回款的，比如促銷和客情關系等服務，做得就相對比較粗糙，而這就恰恰體現了不同企業銷售系統能力的差距。
品牌系統的功能，其實就是給受眾一種企業或產品質量好、服務優的內心感覺。因此要處處時時維護維持企業信譽和產品質量、做好面向消費者等受眾的各種服務，以達到讓消費愿意接受企業并購買產品的目的。所以品牌系統主要落實兩件事：質量和服務。
后勤做得好，會不會增加銷量？我的回答是：會！后勤做得差，會不會減少銷量？我的回答是：更會！會影響多少？還真不能小看。物流沒做好，會影響到發貨時間，還可能會影響產品質量；發票問題，可能會影響回款，還可能會引起稅務糾紛和企業誠信問題。偶爾一個小問題在所難免，但做好后勤工作的責任意識和規范化、制度化運作很重要。把這項工作抓好不是什么難事，但沒抓好也可能引發不小的事。
關鍵詞三：產品認知
首先，企業要非常清楚的知道每個產品的療效范圍、起效速度、效果強弱、使用的方便性、副作用等。企業掌握的必須比國家審批的寫在說明書上的多得多、具體得多、精確得多；其次，企業要知道每個產品對應的國家政策和未來發展趨勢；第三，企業需要知道每個產品適應人群的基本情況和變化趨勢，包括年齡分布、經濟負擔能力、知識層次分布、消費心理、患病人群將增多或減少等；第四，企業要知道同名品種（獨家除外）、同類品種的近三年的全國銷售及相關數據，包括總銷量（分別折合成盒數和金額）、銷售終端情況（類型、數量和質量）、推廣方式和力度（渠道、方法、訴求、宣傳工具）、投入（人員、資金、各種資源）、利潤等數據；第五，企業要就每個產品做競爭形勢分析，包括每個產品對應的競爭企業的資金實力、核心競爭力、品牌大小、對該競爭產品擅長的推廣方式及重視程度等等。
先講個簡單的例子：大多數企業有多個不同劑型的產品，前些年做針劑，一個廠家較少的醫保產品由肌注改為靜脈注射意味著潛力和銷量成幾何級數增加，而現在的形勢，如果想繼續大力推廣靜脈注射產品，就要掂量掂量了。這種大的政策走向，多般企業容易感知，只是行動應對上可能會滯后一些。在產品認知上容易范的是對產品潛能的認知錯誤和競爭機會的認知錯誤。表面上該品種以營銷和管理見長的百強企業都沒做起來，但真實情況是，這個百強企業也知道這是個好品種，有一定的潛力和操作價值，之所以沒做起來，是因為該百強企業有幾個潛力更大、利潤更高的產品，要花五年左右時間集中人力和各種資源，去應對那幾個產品的更強勁的對手。
做這個品種只是佯攻，迷惑另兩個廠家，待五年過后再發力。五年后，弱勢一方若沒形成一定市場和銷售優勢，在相同的起跑線上與強勁競爭對手正面交鋒，情況就可能不會太樂觀。所以，產品本身的潛力和競爭對手的情況要結合起來綜合考慮， 要抓住機會期，同時在以弱對強時又要避開鋒芒。在產品認知里，順應政策和研判競爭對手是重點，但不是難點，難點在于產品策劃和定位。在政策層面研究好了，競爭對手研究好了，市場現狀研究好了后，企業要給合作伙伴畫像、給消費者畫像。可以選擇的合作伙伴很多，企業只能與其中一小部分適合企業的合作；潛在消費者很多，企業只能圍繞那些可能成為消費者的那部分展開工作。不同的產品推廣階段，不同的企業發展階段，需要的合作伙伴的類型不同，需要合作伙伴發揮的作用不同。藥品在第一終端的消費者可以理解成醫生，企業或企業通過合作伙伴要怎樣與醫生溝通？第一次說什么、做什么，第二次說什么、做什么，N次后及N個月后怎么說怎么做；第二終端跟店員說什么做什么，要店員跟購買者說什么做什么，以及企業直接與消費怎樣溝通；第三終端與社區醫院或診所應怎么溝通。什么時候訴求什么，通過什么方式達到訴求目的，產品從企業到達終消費者的通路怎么設計，利益怎樣分配。這些都屬于產品認知層面。
我們容易記住成功的產品，卻會淡忘那些失敗的產品。同一個公司，同一個營銷團隊，可以做成一個產品，也可以做死多個產品；三年前做失敗的產品，三年后重新做又成功了；產品銷量上下波動就更習以為常了。為什么？因為產品認知里面有太多的學問，時局也在動態變化中，你疏忽了哪一方面或者在哪方面出現了失誤，就可能得到一個不夠精準甚至錯誤的產品認知。所以，做好產品認知不是一件簡單的事，企業內部這塊需要研發、生產、質量、政府事務、市場、銷售，甚至其他服務部門共同完善，外部可能需要借助數據公司、借助專注服務醫藥行業的管理咨詢公司（比如時代方略），避免企業盲目探索，浪費時間又不得要領。企業要對每個具體的產品盡量做到全面而精準的認知，然后以企業全部產品的視角，確定哪個或哪幾個主打，怎樣的打法，哪幾個作一般性推廣，哪幾個雪藏。
如果醫藥公司的業績不理想，那就從產品認知利益分配、保障體系、產品認知三方面找原因，及時發現問題，解決問題，那樣提升業績還是很有希望的。
如果醫藥公司的業績不理想，那就從產品認知利益分配、保障體系、產品認知三方面找原因，及時發現問題，解決問題，那樣提升業績還是很有希望的。
康華藥業希望以上的三個醫藥營銷關鍵詞能給各醫藥公司帶來幫助
